近期，中國電子簽約云平臺領跑者“上上簽電子簽約”，對制造企業客戶進行了深度專訪，在制造業追求數字化運營的新時代，這樣的專訪向業界展示了企業運營模式的升級中，如何更好地提高簽約效率與安全。

我們來看，上上簽電子簽約的專訪報道。

近期上上簽連續專訪了幾家制造企業客戶，相似的是他們都走過了“從制造到智造，從國內到國際，從單一產品到產業布局”三十年的奮進之路。步入2022年，一切都在破局，處在新周期下的他們還未來得及感慨三十而立的不易，就再次踏上了新的商業征程。

創始于1991年的南京天加環境（以下簡稱天加）到今年已經是第31年，31年來企業始終堅持發展綠色制造，服務生態優先綠色發展的大局，現在已經是工業環境制程和綠色能源應用領域的全球領導者。

過程當中天加的戰略有了哪些調整？業務布局發生了哪些變化？組織又該如何予以支撐？

自去年走進天加之后，時隔一年我們邀約到了天加人資行政中心總監&天加學院執行院長周智英做深度解讀。

1. 從去年走進天加到今年，已經過去了一年時間，這期間我們一直在關注天加，看到了三十而立的天加取得了令人矚目的成績。其中包括助力冬奧冰立方、獲得“保爾森可持續發展獎”等。這一年您最大的感觸是什么，能給我們介紹一下嗎？

周智英：天加到今年是31年，這些年得益于戰略轉型，企業的發展比較快。具體表現在：繼續保持了在空氣環境制程領域連續11年中國第一的領導優勢，同時積極轉型拓展了以天加能源為主體的綠色再生能源事業板塊。

另外，從2018年開始，我們陸續并購了全球最大的磁懸浮(OFC)企業-SMARDT以及世界第二大ORC地熱發電裝備制造公司EXERGY，轉型得到了行業及社會的認同。

剛才提到的“保爾森可持續發展獎”則是天加憑借在廣州地鐵高效制冷機房項目中打破低碳節能困局的突出表現，從135個項目中脫穎而出獲得的國際環保領域年度大獎。這對天加員工而言，是非常大的激勵。

2. 看到天加環境現在也在發展能源，在轉型過程中這樣布局的思考是什么？

周智英：我們在專業空氣環境制程事業板塊已經做到相對成熟的規模，企業要尋求新的發展。比如剛才談到的以天加能源為主體的綠色再生能源事業板塊，就是除了電熱余熱之外的生物質能源。

其實在業務轉型過程當中，還有一個想法是要實現產品全生命期成本最低的解決方案。可能以前主要以售賣設備為主，現在我們要通過優化機房系統等為中國企業體以及世界企業提供更優的服務。這也符合碳中和、碳達峰的要求，因為節能環保是國內企業的方向。

除了節能環保之外，在綠色再生能源上，地熱（干熱巖）發電、工業余熱發電、LNG冷能發電、生物質能等也是以后發展的主力市場。我們蔣總很早就看到了國家在這方面的重視和投入，也非常有意愿發展全球能源市場，貢獻一份力量，希望天加可以成為世界領先的低溫發電和綠色再生能源的系統供應商和服務商。

所以我們在很早的時候，就已經布局了低溫發電市場。總體而言，我們傳統的事業板塊，核心的兩個新能源領域是一脈相承的，本身都是節能環保的路徑，是在同一個大的行業里面發展，也是天加比較擅長的領域。

3. 業務布局的調整在一定程度上也會影響客戶畫像，之前企業的客戶畫像是怎樣的，現在又有了哪些變化？

周智英：如果是比較擅長的領域，比如醫院手術室、微電子廠、生物制藥、地鐵、芯片制造企業等是我們的客戶，另外像C919大飛機的車間，鳥巢、水立方、冬奧會等一些對空氣環境要求比較高的專業場所也都是采用的天加產品。所以我們的客戶比較多的聚焦在B端。再者，如果是綠色再生能源或者生物質的方向，客戶也是B端企業、機構。

但是現在我們也有部分業務在轉型做toC。

以往天加更多是將空氣凈化的設備用于工業領域和醫藥行業，現在老百姓對舒適家庭的需求越來越旺盛，我們也在做一部分to C的產品，“全效空氣生態系統”就是這樣的產品。通過打造恒溫、恒濕、恒健康、恒氧、恒安靜的五恒系統，重塑住宅、月子會所、養老院等居住生活環境。

這對天加而言，挑戰是比較大的。因為天加在C端百姓心中的品牌認知度還比較低，目前我們堅持走技術路線和專業路線，從研發、制造、安裝、培訓和售后服務上做好體系升級，通過與地產開發商等戰略伙伴合作的方式將應用在專業環境領域的五恒系統帶到普通家庭中。

4. 對天加而言，如何讓傳統的強項產品從工業走進家庭，讓更多人了解接受家用產品是當前的挑戰。這給組織提出了哪些要求？過去一年企業在人才管理和組織建設上，發生了哪些變化？

周智英：挑戰還是挺大的，從原來的賣產品到提供解決方案，對人的能力包括團隊配合的要求，是非常不一樣的。所以今年我們聘請了專業咨詢公司做一些戰略的梳理解碼以及組織的重新設計，希望能更好地完成戰略目標。

另外，我們一直在調整人才結構，一方面是研發人才的引進，比如物聯網相關的人員，因為to C的產品對電控、物聯網方面的要求更高。

另一方面是不斷提升人的能力。天加學院在這方面承載了非常多的責任，包括前不久推出了自主研發的項目管理的訓練營課程，就是為了支撐公司做解決方案的戰略轉型。我們的員工需要具備很多大型、中型項目的精細化管理經驗。

同時，我們也會對標行業中的優秀企業，引進在產品標準化設計、質量管理方面的人才。人才入職之后，會對現有人員進行培訓。另外會通過招聘應屆生，加大對新業務的支持力度。

以上是我們在組織轉型過程中考慮的一些問題，希望通過這樣的牽引，鼓勵原有業務的員工積極擁抱變化，主動調整自身能力跟得上公司的發展。

5. 對比to B跟to C業務，兩者在人才特質或者畫像上，哪些是不太一樣的？

周智英：C端業務因為面向家庭，對產品的美觀度等方面有更高的要求，所以在產品的工業設計方面與B端有明顯的不同。

其次是銷售模式的差異，面向客戶銷售人員的能力也不同。我們現在也在考慮嘗試抖音、直播等營銷方式，而這在to B端的銷售中是很少會應用的。

總體而言，從to B轉向toC需要打造一支具備新技能的人才團隊。

6. 在這過程中，HR如何跟業務部門做好配合，中間的流程機制是怎樣的？

周智英：HR部門雖然不親自做業務，但是一定要非常了解業務的痛點。

我們很少等業務部門主動找過來，更多是跟大家一起思考，比如怎樣提前幫助業務部門尋找匹配的人才支持新的業務布局。這樣等業務真正啟動時，我們已經做好了人才準備工作。

很多時候我們要走在業務部門的前面，主動規劃相關能力課程賦能支持業務發展，甚至要引導大家一起構建相關能力。現在HRBP和業務部門之間的合作是非常緊密的。

7. 目前天加的HR團隊規模有多大？當初建立統一的人事共享體系，是基于何種考慮？進展如何？

周智英：基地的同事除了協助處理日常基礎工作之外，還要完成總部要求的人力資源專業性工作。

天加作為全球化布局的企業，在外地設有60多家分支機構。制造基地覆蓋了廣州、天津、合肥、成都、馬來西亞等地，每個基地擁有幾百人規模。這給人力資源工作帶來了不小的挑戰，所以我們需要規劃統一標準的HR系統，方便統一管理。

現在除了馬來西亞是外購的系統，其他系統都部署在統一的平臺上，包括現在用的電子簽核系統。

使用上上簽之后，我們整個基礎工作的效率有了顯著提升，之前有異地員工已經入職很長時間，但是還沒有簽署合同，用工風險比較高。另外從人效方面，以前每家分公司可能都要有人做簽約相關的工作，現在他們完全不需要處理這些事情，都統一歸總部管理，效率和成本的提升還是比較明顯的。

8. 上線電子簽之后，在推廣過程中員工的接受度怎么樣？

周智英：天加的員工都比較年輕，大家對線上化簽約的接受度挺高，再加上之前線下簽約有很多不方便的情況，總體來講我們推廣使用電子簽平臺是非常順利的。

9. 接下來我們在人力資源轉型上面還會有哪些規劃？

周智英：業務的增長一直比較健康，剛剛談到我們在業務轉型，在這過程中大家深刻地認識到，人才質量的提升是一個長期課題，這對HR來講挑戰持續存在。

接下來我們會在一些新的業務領域，持續獲取優質人才，加大對產品研發人員的投入。尤其在今年我們引進了很多高成本的研發核心技術人員。

在人才培養方面，大家對研發、銷售、制造方面的人才培養和質量也是非常重視的，所以我們在大概三年前，成立了天加學院以及陸續建設了各個體系的分院，把人才培養和業務的發展深刻結合在一起，共同關注關鍵核心崗位人才的培養。

同時，我們也希望提升人效。在數字化系統投入方面，不僅與上上簽合作，還陸續在做績效管理等系統。我們每年都會有數字化系統建設的一些計劃，目的是進一步提高工作效率，提升員工的滿意度。

包括當前也在做人才盤點的信息化系統，每年人才盤點是天加人力資源非常重要的工作，但是因為線下工作量比較大，所以我們跟供應商深度溝通后讓他們幫我們實現一些功能。

最后在激發人才動力方面，還需要有一些創新性的激勵，讓大家在新的業務領域里更有積極性，比如to C端的激勵模式可能跟以前做to B端不太一樣，更多要短平快，鼓勵大家以自主創業的形式獲得更高的收益。

以上方面都是HR要去探索的。