本文為《胡自強：此心安處，是中國》系列連載的第十三篇。

雖然有之前多年的經驗積累和探索，但是很顯然，胡自強在美的對研發體系的“建模”，是與實戰同步完成的。2014年起，胡自強開始推動美的研發體系的變革，推動美的從市場驅動向技術驅動轉型，實現美的集團董事長兼總裁方洪波提出的“產品領先”核心戰略。

實戰一：搭建體系，實現研、發分離

美的中央研究院的二級體系是從無到有創建出來的，整個過程實屬不易。而從事業部層面來說，是在原有的基礎上實現研、發分離，破舊立新的過程，則更加艱難。

時任美的家用空調事業部研發負責人的邱向偉，親歷了事業部研發體系的巨大變革。在美的集團的幾大事業部中，家用空調事業部的研發基礎相對較好。在2014年之前，有著基本的研究和開發分離的布局。“但是，由于人力嚴重不足，在市場要新品、開發壓力大時，研究團隊就并入開發團隊中，一起完成開發任務。”邱向偉說，“這會打亂研究人員的節奏。研究人員不可能安心去做本來就需要長時間探索的研究項目。而這樣的研究項目，恰恰是最需要全身心投入的。”這個狀態造成的很大弊端是：一方面，很難留住真正的高端研發人才；另一方面，由于整個研發團隊都在應對眼下的市場需求，很難做到為未來產品做技術儲備。

“這個狀態，很難滿足美的當時提出的‘產品領先’的戰略要求。”邱向偉說。

實際上，在當時，更多的事業部如家用空調事業部這種簡單的研、發分離都做不到，只有開發一個層級。“那時候也有不少研發費用，但是我們不知道應該怎么去花這筆錢。”一位美的研發人員說，“多年來，我們只是模仿別人，突然要‘產品領先’，一方面，我們不知道應該怎么去創新，另一方面，也沒有創新自信。”

“市場上就是處在快速跟隨狀態，只能跟著別人跑，‘產品領先’還無從談起。”對于研、發分離之前的狀態，美的生活電器事業部工設計負責人李建平說。

2014年，美的在事業部層面開始研、發分離，把研究和開發徹底分開。“其實做起來沒有那么容易，因為美的所有的投入都要有產出。一般情況下，投入一兩年后，都需要看到產出。”胡自強這么說，“研、發分離，有一個大家都可以預見的結果，那就是研究層級的產出需要時間。從建立研究組織，到團隊能力的建設，再進行研究轉換，最后到產品開發和上市，這是一個漫長的過程，這還不包括過程中的糾錯（人，組織，技術和產品）。”

美的集團科技與標準負責人李猛說：“一直以來，美的都是以產品、以市場為導向，這造成了剛開始時，研究層級得不到應有的重視。”剛開始，一些事業部僅設置了為數不多的研究人員，研究層級拿不出更多的成果，或者即便有了一定的成果，與開發層級的銜接又不順暢。“沒有足夠的研究儲備，就無法貫徹當時集團提出的‘產品領先’戰略，如果不能貫徹‘產品領先’戰略，也就沒有今天的‘科技領先’。”李猛認為，從提出事業部研、發分離，到真正的構建完成、發揮價值，大概用了2~3年的時間。而在李建平的概念里，這個時間會更久一些。“大概四年時間。”她說。

那幾年是一個“非常煎熬”的過程。“在美的內部，很多人也會質疑——招來那么多博士，他們能做什么？”李建平這樣回憶。實際上，即便是今天，當外部的人去看美的研發體系，也會提出這樣的疑問。但是隨著時間的推移，美的慢慢看到了四級體系在發揮越來越強大的作用，美的研發體系也開始能夠產出自己獨創的產品，在“三個一代”創新體系中，慢慢有了儲備，美的開始有能力做核心技術的迭代研究。

“研、發分離后，在家用空調事業部，我們設立了開發中心和創新研究院。”邱向偉說，“兩大平臺的組織架構也完全不同。開發中心是以產品品類設立組織架構，比如按產品分為分體機、柜機等部門。創新研究院是以技術為核心搭建組織架構，分為健康、智能、變頻等部門。”除此之外，美的家用空調的研發體系還有單獨的用研團隊和工業設計團隊。另外，在美的四大海外研發中心，美的家用空調事業部也都配備了自己的研發人員。“在此之前，家用空調事業部研發人員大概有500人，現在這個團隊有1400人，開發與研究比例大致為7:3。另外還有用研和工業設計團隊各70人左右。每年的研發投入為20億元。”邱向偉介紹說。

有了這樣的架構、投入和人員，美的家用空調事業部開始能夠真正推動“三個一代”的落地。“做真正的技術，做不一樣的產品，做未知的事情。現在，我們完全有這個能力。”邱向偉說。事實也正是如此，美的面向市場推出的無風感空調、AIR空間站以及為COLMO打造的高端產品，都讓人耳目一新，按照邱向偉的說法，這背后“都是產品力的提升”。

在與美的中央研究院二級研發體系的銜接上，邱向偉介紹，美的中央研究院是專注于3~5年甚至更長的技術研究，所以他們會有一些技術項目在成熟時與事業部對接。同時，如果事業部有研發需求，也可以同中央研究院進行聯合技術攻關。在對外合作上，美的家用空調事業部也強調與高校、院士團隊進行合作。“每一個合作里，都有實實在在的項目。”邱向偉說。

實戰二：規劃落地，體系有效運轉的動力

無論胡自強的建模邏輯多么完備嚴謹，如果不能讓這個體系有效運轉，一切都是紙上談兵。今天來看，胡自強推動整個體系有效運轉的抓手，無疑是推動規劃切實落地。只有規劃落到實處，體系才能發揮作用，才能真正完成“產品領先”的核心戰略。當然，毫無疑問的是，這對規劃制定的可落地性和規劃的實施過程，都是很大的考驗。

2015年起，美的堅持每年更新、制定中長期產品技術規劃。“頭幾年，由于積淀薄弱，其實規劃還形不成體系。”現任萬東醫療營運和人力資源總監周海珍說，“做規劃時只能靠頭腦風暴。大家在一起聊市場趨勢、聊產品趨勢，再回過頭來看自己有哪些技術可以應用，還有哪些技術可以在當時的基礎上做突破。”

胡自強推動整個體系有效運轉的抓手，是推動規劃切實落地

真正在規劃里形成體系，能夠完整清晰體現未來3~5年技術路線的，是在2017年以后。也正是這個時期，胡自強開始醞釀在全美的集團提出“三個一代”創新體系。2018年真正提出后，胡自強又在機制上做了很大努力，以保障在創新過程中真正能夠實現“三個一代”的創新節奏。“從保障機制上來說，‘三個一代’最大的問題就是資源投入和評價問題。所以，也要去拉通集團的人力資源部門和財務部門，在年度預算中明確研發投入占比、研究投入占總研發投入的比例等，還要對研究人員的評價制度進行改革，以適應研究人員出成果需要長期性的工作特征。這些都從組織氛圍和管理制度上保證了創新的容忍度，體現了長期主義。”周海珍說。

“在產品技術規劃里，要明確各個事業部未來3年的產品、平臺規劃和技術路線。”李猛介紹，“制定這份規劃，要研發團隊與銷售、制造、供應鏈等多個部門人員一起來討論、制定，一方面要在事業部所有層面明確技術路線，另一方面要與事業部所有層面達成共識，大家共同努力。”到了每年的第二季度，美的科技管理部門會在集團內部進行更廣范圍的分享和交流，同時明確產品技術規劃的落地機制。

胡自強推動整個體系有效運轉的抓手，是推動規劃切實落地

“其實做規劃的過程就是一個達成共創共識的過程。”現任美的微清事業部研發中心主任的周福昌在2017年任美的中央研究院科技管理負責人，他回憶說，“市場趨勢、消費趨勢、技術趨勢，然后再對應自己的技術庫里的技術，看哪些地方還需要補足，最后形成規劃。”“如果銷售、企劃、研發等幾個相關方不能達成共識，技術不能在產品上得到很好的轉化和呈現，或者技術本身無法迎合市場趨勢，那么做規劃就沒有意義。”周福昌強調。他引用著名管理學家彼得·德魯克的話說：“A plan is nothing,but plan is everything。”

2018年，“三個一代”創新體系的模板完成，周福昌開始走訪事業部，推動各個事業部按照“三個一代”布局組織體系、做技術規劃。“其實事業部都有技術積累，只是需要按照‘三個一代’去理清楚，再進行‘填平補齊’。”周福昌回憶說，“如果有問題，大家共同探討。探討哪些技術需要落在規劃的項目里，哪些技術需要集團層面的支持。”周福昌認為，這個過程就是把“三個一代”變成“群體語言”，形成持續的、規模性的創新突破。

“‘三個一代’思路在美的最早的體現，是2014年在洗衣機事業部的先行技術陳列室，陳列室里有技術的實物呈現，也有‘三個一代’的技術演進地圖。當時方總去看了以后，曾在集團高層會議上說，每一個事業部都應該有這樣一個陳列室，有這樣一張圖。”周福昌說，“‘三個一代’創新體系在整個美的集團的落地，也是達成了方總的要求和期望。”

實戰三：深入事業部，推動“三個一代”落地

作為CTO，胡自強經常深入美的各大事業部，了解他們的需求和存在的問題，并推動解決這些問題。在深入洗衣機事業部的過程中，胡自強發現了一種“怪現象”：“洗衣機事業部的先行研究、開發和市場、銷售都很強，但是市場表現有一段時間差強人意。‘三個一代’成功落地的核心是實現用戶人群的創新需求和技術研究項目的拉通和協同。洗衣機事業部是這個關鍵環節出了問題，也就是我常說的‘配菜’環節出了問題。”

深入事業部，胡自強親力親為，幫助事業部切實解決問題，了解需求，推動“三個一代”落地

胡自強所說的“配菜”，正是出自他把技術研發到落地產品這一過程比喻成“餐館運營”的過程。“研究的技術和項目就是地里種的菜。不同的餐館是不同的品牌。你要了解不同的餐館有什么拿手菜，這些餐館的消費者是哪些群體，再為他們配不同的菜。配菜的過程就是企劃的過程。”美的洗衣機事業部遇到的問題是：種菜的很強，餐館的廚師也很強，前臺的銷售也很強，但因為配菜弱了一些，餐館推出的菜品，很難滿足消費者的需求。

2020年8月，張進由美的廚房和熱水事業部調到美的洗衣機事業部任企劃部長，正趕上胡自強“密集”走訪洗衣機事業部解決“配菜”問題。“他每個月到洗衣機事業部1~2次，大概用了大半年時間，問題得到根本解決。”張進說，“2021年4月，美的整個研發體系召開技術規劃會議，我把成果向胡博士進行了匯報。”

“當時最明顯的問題就是，是技術驅動產品而不是市場需求驅動產品。”張進說。美的洗衣機面向市場推出3個品牌的產品，即美的、小天鵝和COLMO。由于3個品牌的定位主線并不清晰，造成哪些技術落地于哪個品牌的過程相對“隨意”。這樣做的后果是，單品很強，但在市場上面目模糊。消費者的購買時，也很難在3個品牌當中做出選擇。“如果一項技術，在COLMO產品上也有，在小天鵝產品也有，消費者的選擇就變得很困難，更何況市場上還有競爭對手。”張進說。

在胡自強的推動下，張進拉著當時美的洗衣機事業部開發部部長王海峰和內銷產品管理負責人黃一峰一起，開始從技術端和市場端梳理主線。他們首先在市場端將3個品牌進行嚴格的區格，用張進的話說：“要找到它們的核心的‘心智’。”這也正是我們今天看到的3個品牌洗衣機產品的不同主線：在滿足用戶基本洗衣需求的基礎上，COLMO突出的是“輕干洗”，小天鵝是“專業洗凈”，美的是“便捷”。有了這條主線，再梳理技術平臺，看哪些技術應該落地于哪個品牌，再把相應的產品布局梳理清晰。在這個過程中，張進一直在心里對自己強調的一句話是：“好的技術要用在刀刃上。”

為了把這些技術在每個品牌的主線上清晰地展現出來，張進甚至一直把技術“拉通”到產品上市。“怎么呈現，怎么展示，怎么包裝，在交到市場端的時候，這些我們都做好。”張進說。讓張進欣慰的是，他與王海峰和黃一峰三人之間的配合“非常給力”：“大家沒有明確去區分哪些事應該誰做，都是非常坦誠、積極主動地去推動這件事。”

解決“配菜”問題后，COLMO的“輕干洗”系列上市僅1個月，就實現了1億元的銷售額，這多少有點出乎張進的預料。同時，小天鵝的“本色”系列和美的品牌的洗衣機也都取得不俗業績。2021年美的科技月上，COLMO星圖“輕干洗”套裝還獲得產品創新銀獎。

在此基礎上，美的洗衣機事業部又實現了從市場端驅動和影響研究和開發的規劃梳理。即“種菜”環節變得更加有目的性。“三條主線出來后，研究和開發人員，都可以圍繞三條主線做技術規劃和儲備，再不斷把這些技術落地到產品中。”張進說。

這樣的循環貫通，正是胡自強“三個一代”創新體系思維的落地推動過程，也是產品創新不斷迭代升級的過程。

實戰四：從服務到賦能，李建平創新設計實踐的“三個一代”

隨著美的研發體系的構建，大批研發人員融入體系之中。身處美的構建四級研發體系過程之中的李建平，也慢慢體會到發生在自己身上的蛻變和成長。李建平是“老美的人”，在2022年年初來到美的生活電器事業部之前，是美的廚房和熱水事業部創新設計中心負責人。在她的職業生涯里，除專注于工業設計之外，在美的廚房和熱水事業部，還先后涉及產品企劃和用戶研究。

最早，李建平把自己的工作職能定位于“服務經營，通過設計創新協同研發將技術外顯，通過敏捷設計迭代更好的協同經營體應對同質化嚴重的市場競爭”。但在2019年，李建平提出“從服務向賦能經營轉型”的團隊發展理念，在集團科技領先的戰略向下，創新設計在開發鏈路上需要更加前置，如何將創新設計團隊打造成事業部創新發動機。這也正是2019年，當時的美的廚房和熱水事業部總經理徐旻鋒決定將用戶研究團隊并入創新設計團隊，并給李建平提出了下一階段組織發展目標。要做到這一點，創新設計團隊必須打破專業領域的邊界觸及更多前后端知識鏈，更加主動地從流行趨勢、社會和行業發展趨勢、品類技術發展趨勢、住宅空間研究、生活方式研究、用戶需求演變等出發去洞察創新機會，正向和反向推動事業部各品類相關技術的迭代與革新及設計創新。同年，她完成了適應“三個一代”創新節奏的組織架構調整，將美的廚房和熱水事業部工業設計中心更名為創新設計中心。

產品企劃工作經歷，讓李建平慢慢形成自己的工作邏輯：“如果想把創新設計做得更好，首先必須了解市場和用戶，形成經營思維和戰略思維，這是保證設計出來的產品在市場需求主航道上的基礎。”其次是工業設計人員的用戶思維，這樣的思維方式，使李建平推動創新設計時，會首先關注用戶需求，并在了解用戶需求的基礎上基于經營和技術現狀對自己的產品進行設計、迭代。2018年底，當胡自強在美的集團提出“三個一代”創新體系時，李建平突然得到了啟發。“2019年，當我所在的廚房和熱水事業部把用戶研究并入我負責的工業設計中心時，我就在考慮，能不能在工業設計層面，構建自己的‘三個一代’。”李建平說。

從2013年開始，美的廚房和熱水事業部的設計團隊每年都以內部創新設計發布會的形式，將趨勢研究、用戶洞察、技術儲備及市場發展進行有效融合，通過可落地創新概念成果展示出來，與事業部的開發端進行對接和碰撞。每一屆發布會上，這個團隊會有意識地將一些基于未來產品的思考形成的工業設計思路在發布會上展示出來。“這其實就是儲備一代和研究一代。”李建平說。

“2018年，胡博士在集團層面提出‘三個一代’創新體系后，又啟發我基于‘三個一代’的創新閉環做組織變革，用多元化多學科背景的團隊去對應不同代級的需求。”李建平的“三個一代”，前提是首先要與集團、事業部大的“三個一代”同頻，再通過自己的“三個一代”去影響或是拉動集團、事業部大的“三個一代”。在李建平的“三個一代”中，所謂的“開發一代”，是指對已經上市的經典產品平臺，通過工業設計敏捷迭代，延長產品的生命周期，提高經營效率。而“儲備一代”，是把工業設計團隊的“服務”屬性提升到“賦能”屬性。“我們的創新端應該有能力給研發端提供一些方向和點子，他們推進研發后，再反過來推動設計的創新，這樣可以跑出來一些全新的、行業沒有的產品。”李建平說，“打破部門墻，讓設計、研發、企劃進行共創，這會產生巨大的創新力量。”“研究一代”也是如此，在能力不斷提升的基礎上，李建平要求工業設計團隊要跑到更前面。李建平認為：“如果從市場端到研發端，你對整個過程都是熟悉的，你又有創新思維和創新方法，以創新團隊主導的未來創新方向，有非常大的概率是在主航道上能達到行業引領。”

2014年之前，李建平的設計團隊還基本停留在“服務經營”的思維方式上，工業設計的方向還主要以“功能性+外觀迭代”為主。2014年，李建平的團隊在用戶調研中發現，為節省櫥柜空間，大部分購買凈水器的用戶都要求對產品進行側裝。然而，當時的產品的顯示和操作界面都在正面，這就造成了用戶使用中的極大不便，也給售后服務人員換芯帶來一定的麻煩。基于這樣的用戶洞察，李建平的團隊基于用戶體驗提升大膽提出側裝、側顯凈水器產品。產品一經推出，即得到市場的認可，并引領了當時整個凈水器行業的產品升級。基于這一代產品，2017年，李建平的團隊又通過概念發布會提出濾芯側抽概念并推動研發人員加速對側抽換芯的技術研究，解決售后服務換芯不便的痛點，并最終實現產品的進一步升級。“側抽換芯”也同樣帶動了整個凈水器行業的升級，成為至今為止凈水器市場的主流趨勢。

從“側裝側顯”到“側抽換芯”，在凈水器的工業設計上，李建平實現了“三個一代”模式的創新，工作思路也實現了從服務到賦能的轉型。然而，如何保證這種創新是持續的？2018年，胡自強在整個美的集團提出“三個一代”創新體系后，激發了李建平在自己的團隊中劃分對應“三個一代”需求的組織架構。“如何保證這樣的創新是持續的？必須用相應的組織架構去匹配需求。”李建平說。在相應的人才招聘上，李建平開始注重人才如何與新的組織架構相匹配。外籍專家、全球布局、跨領域人才、培訓機制、人才儲備機制……李建平的“三個一代”組織架構逐漸成形。“組織的變革帶來了更高層次的思維創新。”李建平說，“它讓團隊的成長打破了邊界，也讓整個創新過程更加有趣。”

實際上，在胡自強看來，在美的集團“三個一代”創新體系下，每個業務單元都應該有自己的“三個一代”，才能夠保證四級研發體系做持續不斷的創新產出。“比如，中央研究院對技術的跟蹤、研發，到能夠在美的的產品上落地，這是美的中央研究院的‘三個一代’，然后再與事業部的‘三個一代’對接，是從技術到產品創新的轉化。”胡自強說。

據當時的美的集團科技管理先行企劃負責人周海珍統計，近幾年，所有美的科技月獲獎的產品創新，均來自過去3~4年前的研究一代、儲備一代項目。如前文提到的2021年獲美的科技月產品創新銀獎的星圖COLMO輕干洗套裝，其核心技術“Midea New Combo 美的新洗干平臺”在2019年美的科技月上獲研究創新銀獎。

實戰五：強調數字化，實現高效管理

站在CTO的角度，在考慮企業數字化轉型時，胡自強非常注重產品本身的數字化和研發體系的數字化。研發體系的數字化包含研發體系的資源和項目管理，用戶趨勢的研究，產品創新過程中的數字化工具的應用等。

具體到數字化管理，胡自強說：“‘三個一代’體系里，滾動推進著那么多項目，只有數字化，才能對這些項目進行高效管理，也才能對用戶的變化趨勢反應更快，讓創新更接近用戶。”

“所有的項目都在集團的IT系統里。在GPM（項目管理系統）上，可以很清楚地看到這些項目的推進情況。”李猛介紹，今天，美的研發項目的在線化比例已經超過95%，這也讓美的研發管理進一步做到了透明化。另外，在系統中也實現了項目評定參數數字化，為每年10月美的科技月期間的項目評審打下重要的基礎。

美的集團董事長兼總裁方洪波在美的科技月上

研發的數字化企劃平臺還能夠搜集、分析用戶行為數據、用戶評論數據，進行用戶輿論搜索等，并建立出用戶畫像和研究模型。

據李猛介紹，美的研發數字化系統（GPLM）于2015年上線，期間不斷優化、固化，形成美的獨有的優勢。“今天，其中一些數字化管理工具，已經被美的提升、總結成商業化軟件，再去服務中小企業。”李猛說。

被貫穿于研發全流程的用戶研究也同樣進行了在線化、數字化管理。“在規范里規定了哪些項目的哪些環節，須有哪類用戶參與，也明確了用戶樣本數量以及用戶研究內容。”李猛說，“包括我們的海外研發中心，也使用這樣的用戶研究規范。”2018年，美的集團科技管理引入了客戶滿意度NPS（Net Promoter Score），當時美的產品的NPS值約為30；2021年，這一數據已經提升至60左右。

張進在美的洗衣機事業部任企劃部長期間，還構建了數字化企劃的能力。“2019年8月，我剛到洗衣機事業部時，還沒有這個部門。”張進說，“搭建這個平臺，對我們快速進行產品分析、快速抓取市場趨勢，發揮了重要作用。”另外，通過跟蹤智能化產品，他們也可以看到用戶在哪個時間段使用產品更頻繁、哪些功能被使用得最多，不同市場區域的用戶在使用產品時有哪些不同習慣，最多的異常操作有哪些等，這些都有助于企業對產品進行快速優化和迭代。除此之外，張進還強調：“我們還可以利用這個平臺，去合理分析市場數據，為新產品制訂合理的銷售目標，并幫助事業部合理安排生產和采購計劃，從而大概率避免大幅度供不應求和庫存過大的情況。”毫無疑問，它解決了“拍腦袋”的經驗主義帶來的弊端，并提高了效率。美的洗衣機事業部的這個數字化企劃平臺，曾在2020年拿下了美的內部大數據平臺的一等獎。

當然，從實戰層面來回顧，胡自強做的遠不止這些提及的案例。從只有一級開發到四級研發體系，從在市場上只能快步跟隨到“三個一代”的持續創新，其中的巨變，李建平說：“這為美的構建了持續創新、不斷續航的能力。”

“他（胡自強）是我們的引路人。”李猛說，“除去四級研發體系和‘三個一代’創新體系本身，他在構建研發體系的過程中，為美的的研發團隊贏得了發展的環境，為美的研發體系打造了濃厚的科技氛圍，這些都是為了‘產品領先’、‘科技領先’在美的的真正落地。”（未完待續）