摘要

　　“從1993年公司成立至今，借著改革開放的春風，在對外貿易放開政策的驅動下，西摩電器從一家典型的外貿代工企業發展壯大為擁有自主品牌的知名小家電企業。25年的時間里，西摩電器成為典型的改革開放時代召喚下中國民營企業‘走出去’的優秀代表之一。”11月20日，在中國家用電器協會30周年慶典上，寧波西摩電器有限公司總經理董越君在接受《電器》記者采訪時如是說。事實上，正如中國還將繼續深化改革一樣，西摩電器的轉型升級也在持續推進中，建設自有品牌、在單一產品上做深做精、對外貿易走出自己的特點，仍然是西摩電器今后面臨的挑戰。

　　“從1993年公司成立至今，借著改革開放的春風，在對外貿易放開政策的驅動下，西摩電器從一家典型的外貿代工企業發展壯大為擁有自主品牌的知名小家電企業。25年的時間里，西摩電器成為典型的改革開放時代召喚下中國民營企業‘走出去’的優秀代表之一。”11月20日，在中國家用電器協會30周年慶典上，寧波西摩電器有限公司總經理董越君在接受《電器》記者采訪時如是說。事實上，正如中國還將繼續深化改革一樣，西摩電器的轉型升級也在持續推進中，建設自有品牌、在單一產品上做深做精、對外貿易走出自己的特點，仍然是西摩電器今后面臨的挑戰。

　　

第一階段：借力政策

　　20世紀90年代初，中國民營企業剛剛興起。對外貿易專業畢業的董越君決定從自己最為熟悉的對外貿易入手創業。然而此時，中國對外貿易還沒有正式放開。如何創業?她選擇通過掛靠國有企業開始自己的創業之路。就這樣，時間過去了5年。她說：“這5年，西摩電器從了解國外的產品要求標準，到找到合適的供應商，購買生產設備，學習國外的生產技術，通過一路摸索初步實現了創業成功。”

　　談及西摩電器的第一個出口地區歐洲，董越君仍然記憶猶新。她回憶說：“當時，國內不了解出口歐洲小家電的供應標準，也沒有相應的認證機構，我們試著讓香港的貿易公司幫我們找到歐洲小家電相關標準，然后按照要求生產樣機，再把樣機運送到香港，通過香港的檢測機構對產品進行檢測，經過他們的初步篩選，再逐步改進產品以達到出口歐洲的標準。”

　　“解決了標準和認證的問題，找到合適的零配件供應商也是一個難題。”董越君無奈地說，“就拿最簡單的色粉來說，當時中國百業待興，并沒有這樣的供應商，我們只能找到香港和臺灣企業通過進口獲得原料，售價之高可想而知。之后，伴隨西摩電器的成長，僅僅3年的時間，國內也涌現出一些這樣的原料生產商，可以說西摩電器的成長帶動了浙江整個小家電產業鏈的發展。”

　　“專利也是出口小家電需要注意的問題。”董越君說。她告訴《電器》記者，想要出口到國外，我們生產的產品包括外觀等必須具有獨創性，否則不能出口。因此，我們開始在法國、意大利尋找設計師幫助西摩電器設計產品，在這個過程中一點一滴學習工業設計，并慢慢地將其融入生產過程中。隨著西摩電器漸漸地發展壯大，國內同類產品的競爭也越來越激烈，我們開始做一些小的發明專利，設立小門檻，將自己的產品和同行業其他產品隔離開來。這些突破讓西摩電器在發展過程中獲得一個又一個先機。

　　

第二階段：快速發展

　　“1998年，注定是一個被載入史冊的年份，這一年中國放開對外貿易。緊隨其后，西摩電器成為最早獲批商務部進出口自營權的3家民營企業之一。”說到此事，董越君難掩驕傲之情。

　　之后，西摩電器的布局也順理成章。董越君說：“我們在中國進出口商品交易會(以下簡稱廣交會)申請了攤位，和國外客戶接觸的機會越來越多，獲得的訂單也越來越多。而在這之前，掛靠在國營企業門下的西摩電器只能通過去國外推銷來獲得訂單。特別是2001年，時任國家總理的朱基到廣交會視察，西摩電器作為民營企業的代表安排被朱基總理接見，之后西摩電器的發展步入了快車道。”

　　

第三階段：轉型升級

　　經過20多年的快速發展，國內外市場環境發生劇變，2013年西摩電器在內憂外患下對于今后的發展路線有些迷茫。董越君認為迷茫來自兩方面：“第一，2008年的那場金融危機，讓國外的市場環境悄然生變。第二，國內也出現了這樣那樣的問題。比如，一段時間出現用電緊張，一段時間出現工人荒，再往后是環境污染事件頻出，然后人工成本上漲、匯率波動、人民幣升值等各種各樣的問題。這些問題不間斷地出現令我們焦頭爛額。”說到工人荒，董越君舉了一個例子：“有一次，我們甚至派車到深圳去招工人。”

　　一系列問題接踵而至，使得董越君不得不開始思索??下一個20年，西摩電器該怎么走?在她看來，過去20年的快速增長已經難以復制，是時候從外貿代工企業的身份進行轉變了，找到自己(的存在感)未來發展的方向。

　　經過內部無數次的討論，西摩電器決定從3方面進行戰略調整：第一，減少產品品類，在一個品類上做深做精，而且這個品類必須在出口和內銷都有廣闊的市場前景，當時確定的目標是30%的產品在國內市場銷售，70%的產品出口到國外市場;第二，在單一出口國家的銷售額不要超過整個公司產值的30%，提高對抗風險的能力;第三，做自己的品牌。

　　董越君形容這一戰略為“斷舍離”。然而，從確定新戰略，到實施這一戰略中間這3年才是更大的考驗。據董越君介紹，我們砍掉了像暖風機、電吹風等勞動密集型的、具有季節性消費特點的產品。這一做法的后果是，生產線變賣，工人從最多的1500人下降到500人，同時西摩電器的產值大幅度下降。“這是西摩電器在萬般無奈下做出的痛苦選擇。”董越君感慨說。

　　在確定了這一戰略基調之后，西摩電器決定聚焦做電水壺，產品定位為精致的細分市場、精準用途的中高端電水壺，注冊了“SMAL”為品牌商標。2013年底，迎合智能化的浪潮，西摩電器推出了可以連接Wi-Fi智能控制的智能電水壺。在AWE2014上，西摩電器這款智能電水壺??西摩“小智”正式發布，該產品是一款高智能且具有學習功能的電水壺，可以滿足中國消費者的飲水習慣。 精準和定時控溫的功能針對泡茶泡咖啡和嬰幼兒泡奶人群，清晰的功能定位和優質的品質贏得了首批用戶的肯定和追隨。

　　時至今日，這個在董越君當時看來“要么生、要么死”的危險決策讓西摩電器漸漸找到了方向。董越君坦言：“事實上，從2013年轉型至今，西摩電器的努力已經初見成效。現在，西摩電器已經獲得了一部分消費者的認可，國內市場在西摩電器總銷售額的占比從零提高至10%，西摩電器也不再是一家純外貿企業。”

　　不僅如此，西摩電器的銷量也有了回饋。董越君說：“經過近5年的積累，從2018年第四季度開始，西摩電器的銷量實現快速增長，即使對于業內不大看好的2019年，西摩電器也是信心十足，這是因為西摩電器的訂單已經排到2019年4月。”

　　談及細分市場，董越君拿出手機中保存的照片向《電器》記者介紹說：“這是泡茶的電水壺，這是泡咖啡的電水壺，這是給嬰兒泡奶的電水壺，這是為女性專門設計的電水壺，這是為男性專門設計的電水壺。”接著，她又為記者示范如何用手機APP控制隨身攜帶的小智電水壺泡茶，這是泡紅茶的溫度，這是泡綠茶的溫度。不可否認，西摩電器的轉型成功正是源于董越君及其團隊充分了解不同消費者的需求，對每一款產品傾注了太多的精力和熱情。

　　談及未來的規劃，董越君說：“很快，西摩的致敬設計師系列泡茶機就要上市了。我們給自己的定位是：用好我們的設計、專利和高端制造優勢，針對茶和咖啡這些細分市場，做一個小眾的中高端品牌。而且，接下來，西摩電器計劃接下來每半年對產品進行更新迭代，將不斷推出更多滿足細分市場的新產品，西摩電器當初設定的30%的內銷市場目標將指日可待了。經歷了五年的轉型升級，董越君覺得終于為西摩未來的20年找到了努力的方向。”