摘要

　　團隊建設與管理的關鍵是“使眾人行”，就是要選出合適的人組成團隊，設定一個明確的發展目標，使整個團隊堅定不移地朝著這一目標前進。

從幕后走向臺前??訪惠而浦（中國）股份有限公司副總裁黃秋宏

來源 《電器》雜志  作者  秦麗

---------------------------------------------------------------------------------------------

　　團隊建設與管理的關鍵是“使眾人行”，就是要選出合適的人組成團隊，設定一個明確的發展目標，使整個團隊堅定不移地朝著這一目標前進。

　　合肥工業大學網站上的一篇文章，是這樣描述黃秋宏的履歷??黃秋宏，1981年9月出生，電氣專業高級工程師，2004年7月畢業于合肥工業大學電子信息工程專業，同年在合肥三洋從事電子產品設計與研發工作，2010年8月就任管理崗位，歷任廠長、副總監、總經理，現為惠而浦(中國)股份有限公司副總裁、小家電及廚房電器事業部總經理。

　　《電器》記者與黃秋宏相識之初，他還在合肥三洋變頻科技公司任職。2015年底再相遇時，他已是惠而浦(中國)新成立的小家電及廚房電器事業部的總經理。眼前，這位惠而浦(中國)目前最年輕的“80后”高管，在聊起他新掌管事業部的規劃與前景時，迸發出的蓬勃朝氣與熱情，連《電器》記者都頗受感染。同時，他身上又不失沉穩與干練。“從原本的零配件領域轉換到整機小家電和廚電領域，相當于從幕后走到臺前，要改變和學習的東西很多。”

　　

新事業部的掌舵人

　　2015年6月，為下一步開疆擴土尋找新支點，惠而浦(中國)特意成立了小家電及廚房電器事業部，對旗下這兩項業務加以整合。此前與《電器》記者的多次交流中，惠而浦(中國)董事長金友華都特別強調過，這部分業務在企業未來發展版圖中的重要位置。令人有些吃驚的是，對于這個十分重要且要全力開拓的新業務板塊，金友華如此放心地將它交到公司最年輕的“80后”副總裁黃秋宏手里。

　　之所以有如此安排，除了黃秋宏身上具備那股年輕管理者特有的激情與干勁，以及緊跟時代發展步伐的思維方式，在主管電機業務時的出色表現想必也是重要原因。惠而浦(中國)2014年年報中的數據可以印證《電器》記者的猜測??2014年，由黃秋宏主管的電機業務實現營業收入約2.35億元，實現凈利潤率達36.42%。

　　對黃秋宏而言，現在經營的業務與從前差別明顯。“我原來主管的電機業務相對側重研發和生產，打交道的對象更多是整機企業，而廚電和小家電業務，則要打通從企劃、研發、生產到銷售整個鏈條。”黃秋宏對《電器》記者介紹，新事業部已有500余人，這些人原來散布在惠而浦(中國)研發、制造、銷售等各部門。從6月走馬上任至今，黃秋宏的重要工作就是進行組織結構調整和建設。在他看來，團隊建設與管理的關鍵是“使眾人行”，就是要選出合適的人組成團隊，設定一個明確的發展目標，使整個團隊堅定不移地朝著這一目標前進，然后在前進的過程中不斷協調團隊產生合力。

　　值得一提的是，將如此重要的一個“攤子”交給黃秋宏的同時，金友華采取的是充分授權的策略，即黃秋宏就是這個團隊的掌舵人。“放權的同時，董事長對我提出了要求，增長要遠高于大家電業務，2016年要實現銷售業績翻一番。”他說。

　　

“聚焦”策略的執行者

　　在和《電器》記者聊到接下來要做的事情時，黃秋宏提到最多的就是“聚焦”這個詞匯。“我們單獨成立事業部本身就是為了‘聚焦’，把大家從原來的體系中挑選出來聚集到一起，把精力聚集到一項業務上，保持目標一致，向前邁進。”黃秋宏說。

　　除了整合團隊，黃秋宏面前還放著一個重要的問題需要解決，就是對未來小家電和廚電品類規劃與產品力的打造。對此，黃秋宏笑言他們正在“憋大招”。他說：“目前，惠而浦原來在上海的廚電業務已經完全整合過來，加上合肥三洋原有這部分業務，我們的產品品類已經相當豐富，還有一些新品類正在規劃，有些產品已經到了測試階段。”

　　《電器》記者在惠而浦(中國)官方網站產品中心看到，惠而浦品牌廚房電器品類包括吸油煙機、灶具、消毒柜、微波爐、嵌入式烤箱、洗碗機、電磁灶、蒸箱、咖啡機、暖碟機;小家電品類包括電飯煲、電水壺、吸塵器、攪拌機、榨汁機、空氣凈化器、凈水器等。此外，帝度品牌廚電和生活電器品類涉及微波爐和電飯煲、空氣凈化器和潔身器等。可以看出，惠而浦(中國)經營的廚電和小家電品類十分豐富。

　　“雖然我們規劃和打造的品類比較全，但在市場推廣和打造產品力時執行的卻是‘聚焦策略’”，黃秋宏口中的這一策略，源于惠而浦整體的發展策略。“百年企業惠而浦發展至今，一直專注家電業務，是因為它覺得資源應該投放在應該投放的地方，即對消費者需求領悟最深、最能體現優勢的領域。”

　　遵循這一策略，黃秋宏認為，惠而浦(中國)也應該把精力重點投到優勢品類，打造那些擁有全球資源優勢、富有差異化又符合中國消費者需要的產品。“說的通俗一些，就是那些中國消費者出國經常購買的產品，我們要做的就是能讓他們在家門口買到。”

　　對于目前惠而浦(中國)旗下四大品牌在廚電和小家電領域的運用和規劃，黃秋宏也打算遵守“聚焦”策略，避免品牌分散。“我們會繼續保持帝度和三洋品牌下的傳統產品，新品類盡量使用惠而浦品牌。”

　　此外，在渠道策略方面，在線上線下兩步走的情況下，黃秋宏希望尋找到更多的優質渠道商，并與之合作。“廚電和小家電是重演示的產品，我們會比較注重體驗營銷，下一步把更多精力集中在代理渠道的開拓上，以尋找到優質的合作伙伴。”

　　

巧妙運用全球資源

　　記者注意到，惠而浦(中國)廚電和小家電業務發展具有的一個重要優勢，最令黃秋宏津津樂道，那就是以強大的惠而浦全球資源作為后盾。黃秋宏將其比喻為“一座向他敞開大門的圖書館”，他想要的應有盡有。“包括在企劃、研發、測試、品質保證、工業設計等許多領域的豐富經驗與優質資源，都已經向我們敞開，只要我們提出需求，惠而浦都會無條件地提供給我們。”

　　“這簡直就是給我們在中國市場不斷升級的‘戰斗’中開了‘外掛’。”令黃秋宏如此興奮的全球資源，很多是惠而浦積累了上百年、花了大量人力物力、使用各種尖端設備才得到的。“惠而浦小家電和廚電在歐美具有強大的競爭力和用戶群，在美國，絕大多數家庭都是惠而浦品牌的擁護者。”

　　面對這么多優質資源，黃秋宏想得更多的是如何把它們運用好。“我們現在要做的是把全球化優勢和本地化運作結合起來，把全球資源裝進來，再結合本地化需求為中國消費者‘量身定做’。”黃秋宏說。

　　談及引進全球資源，黃秋宏認為，歐美產品反映出的生活調性和理念很好，產品性能非常好。他舉例，惠而浦的轉盤式微波爐可以做出很多美食，其黃金脆烤功能可以把披薩烤得金黃油亮。“不過，我們在引進這一產品時也做了相應的改進，把產品容量做大，使它適合中國家庭的需求。”

　　此外，惠而浦全球的用戶體驗理念也是引進的重點。據黃秋宏介紹，目前他們開發產品更多的是從用戶端出發，直接把消費者請到工廠實驗室，讓他們去操作產品，觀察他們的操作習慣，訪問他們的使用感受，然后再做產品改良。

　　在談到業務未來發展整體的市場策略時，黃秋宏強調，將采取出口和內銷并重的策略。“中國市場的重要性自不用說，因為惠而浦愿意把資源投放在中國，肯定是想把這個市場做好。”

　　在外銷市場方面，目前帝度和三洋品牌的小家電和廚電表現已經十分亮眼。黃秋宏驕傲地告訴記者：“最近，我們帝度品牌的潔身器已經實現出口，這等于是為中國制造‘扳回一城’，目前主要出口北美地區，下一步會向其他地區拓展。此外，我們的微波爐出口形勢也很好，預計明年出口額會翻幾番。”

　　對于惠而浦(中國)廚電和小家電業務的發展前景，黃秋宏十分樂觀。他指出：“中國消費者已經開始在全球信息庫中查找信息，他們會更多地了解全球性品牌和產品信息，而我們又擁有這么好的平臺和資源，沒有理由不把自己的事業做好。”