摘要

　　2015冷凍年度結束以后，GMCC總經理向衛民發現自己多了許多新名號。首先是他的頭銜，在曾經的GMCC總經理/美的壓縮機事業部總經理之外，還多了廣東威靈電機有限公司總經理、威靈控股執行董事兼董事會主席以及標題上的重要頭銜??美的集團部品事業部總經理。此外，他還多了一個英文名字，Remon。

本刊記者于昊

　　2015冷凍年度結束以后，GMCC總經理向衛民發現自己多了許多新名號。首先是他的頭銜，在曾經的GMCC總經理/美的壓縮機事業部總經理之外，還多了廣東威靈電機有限公司總經理、威靈控股執行董事兼董事會主席以及標題上的重要頭銜??美的集團部品事業部總經理。此外，他還多了一個英文名字，Remon。

　　這一切名號及頭銜的增加均源自同一件事??美的集團的組織再造。曾經美的集團旗下兩大零部件事業部??壓縮機事業部和電機事業部進行整合，成為部品事業部。換言之，兩大年營業收入在百億元級別的零部件公司今后將協同管理。向衛民對《電器》記者表示：“新增的那些名號都不重要，重要的是肩上承擔了更大的責任，需要大家一起努力，將兩大公司整合好，迎接隨之而來的機遇和挑戰。”

合并管理順應逆境

　　對于美的下決心整合兩個體量龐大的零部件公司，外界有諸多猜測。畢竟無論壓縮機還是電機公司，均在各自的產品領域處于業界龍頭的地位。就兩公司整合的原因，向衛民表示，這是為了應對當前及未來的市場環境做出的決定。

　　向衛民詳細解讀稱，美的集團的事業部機制非常靈活，在市場高速增長的時期，集團充分授權、分權，讓各個產品以事業部為單位到市場上充分發揮活力，雖然產品較多，資源較為分散，但市場環境好、空間大，各個產品事業部的積極性能夠完全發揮，在市場上也取得了極佳的效果。“但是，家電行業高速發展的時期已經終結，我們認為今后許多年都不會再出現高速增長的情況，這就需要我們根據新時代的特點進行調整。”

　　向衛民認為，不僅國內市場需求大幅放緩，全球市場規模增長也十分有限，而且巴西、印度等國家的市場增長越快，對中國制造業越不利。在國內外市場環境均不支撐舊模式發展的時候，需要企業自身進行資源整合，實行精細化管理，提高資源的利用效率。

　　因此，在這種大環境的變化到來時，美的集團認為兩大零部件公司具有實現整合的充分條件。第一，兩大公司產品群的客戶重疊度較高??壓縮機的客戶主要為空調和冰箱企業，而電機的主要客戶為空調和洗衣機企業。放眼當下的中國大白電企業，幾乎均涉足三大白電領域。兩個公司的整合，顯然能夠帶來客戶群的協同高效化管理，也能更好地服務于客戶，整合后將可以實現從之前提供單一產品，到提供整體解決方案的轉變。

　　第二，從研發層面來說，壓縮機研發中最核心的技術正是電機技術，因此與電機方面的研發也有互相借鑒之處，雙方整合將可以實現技術上的相互增強。

　　第三，在轉型升級的進程中，壓縮機與電機在不同環節各有快慢，壓縮機在自動化、工藝、品質控制、物流等方面的水平較優，雙方整合后將產生互補效應，揚長避短，達到轉型升級進一步提速的目的。

　　向衛民表示，在新形勢下，美的集團從創造價值的產、銷、研等幾方面綜合考慮認為，壓縮機與電機的整合的優點，恰好契合了當下及未來的市場環境需求，因此整合已是勢在必行。

優化整合協同增效

　　根據《電器》記者掌握的資料，2014年，GMCC實現營業收入140億元、員工總數約為1萬人。威靈控股的財報顯示，2014年電機的營業收入超過70億元、員工總數約為9000人。這事實上意味著，兩個事業部整合后的部品事業部是一個年收入超過200億元、員工總數接近2萬人、擁有5000萬臺旋轉空調壓縮機、1200萬臺冰箱壓縮機以及2.2億臺微電機年產能的“龐然大物”。而這個事業部所產出的空調壓縮機、空調電機的市場占有率均超過30%。

　　兩個領域的龍頭公司整合重組，雖然看起來很美，但實際操作中必須明晰決斷、按部就班。這也是向衛民自接到新的任命后，始終忙得不可開交的重要原因。向衛民說：“兩個體量幾乎相當的公司整合重組，需要縝密的部署。”

　　據悉，在保持電機相對獨立完整的資產和經營管理前提下，雖然有關整合的許多細節目前仍在探討之中，但各項管理的階段性部署已經有明確的方向，部品事業部的優化整合將分為三個階段來進行。

　　第一階段，是管理平臺的搭建。部品事業部計劃在2015年內，完成管理平臺的整合及相關部門的順暢運轉，如營運、人力、財務、采購、品質管理等職能部門的整合與完善。在這一過程中，用美的統一的標準和管理制度，實現結構重組、機構優化、崗位的優化與匹配以及人員的調整。

　　第二階段，服務體系的整合。在市場與客戶層面，進行業務流程的重組，在“一切以客戶為中心”的基本原則上，實現銷售業務的協同，為客戶創造比以往更大的價值。向衛民表示，這需要一個過程，畢竟即使客戶為同一個公司，但這個公司很可能在電機和壓縮機的采購上是兩個負責人，而現在只需要一個接口來對接。“不論我們服務的是空調還是洗衣機、冰箱壓縮機，我認為我們用一個團隊來為企業提供兩個產品的服務，這也是為客戶增值的一個過程。在這個階段，部品事業部內部還需要一個相互學習的過程，比如以前只負責壓縮機的人，也需要學習電機的相關知識、熟悉電機的服務流程。”

　　第三階段，則是要實現兩大公司在制造水平上的快速升級。由于兩公司擁有多個生產基地、人員眾多、流程復雜、制造水平差異很大，使這一階段的整合難度頗大。部品事業部要實現的則是下轄全部工廠在制造方面的全面提升。目前壓縮機在自動化、精益化制造上的投入以及智能工廠的建設頗有成效，在這一階段，就要通過精細化管理，讓電機的工廠也實現制造升級，從而完成兩方面工廠齊頭并進、共同升級的要求。

　　值得一提的是，向衛民并不認為部品事業部中包括了一家上市公司是個問題。他也明確表示外界傳聞的壓縮機資產注入電機不是他考慮的工作，兩大產品業務的資產及財務核算仍然保持獨立完整的的體系。

愿景美好迎接挑戰

　　向衛民在詳細講述部品事業部的整合規劃時表示，美的部品事業部的發展和中國制造業的整體發展一樣，面臨產能嚴重過剩的市場環境以及轉型升級的緊迫壓力。他認為，面對新的制造業形勢，應該做好三點。

　　一是“走得好”，即必須大力實施科學管理、技術創新，保證核心技術的研發實力；二是“走得遠”，即成本管控，在中國制造各要素成本快速上升的情況下，保證成本優勢是關鍵的課題；三是“走得出”，在恰當的時機在國外市場消化多余的產能，是發展策略中的重要部分。向衛民表示，做到上述三點，部品事業部將一定有美好的前景。

　　美好的愿景之前，是橫亙在發展道路上的挑戰，壓縮機與電機的整合同樣需要直面挑戰。對此，向衛民分析認為，整合兩公司需要面對諸多難題，但主要的挑戰來自內外兩方面。

　　從內部角度來看，雖然美的集團的文化一脈傳承，但每個事業部均有自己的“亞文化”。換言之，每個事業部在行為習慣、思想觀念、業務流程方面都有不小的區別，對品牌文化的理解也各不相同。“首要的挑戰，則是人的問題。如何能夠順暢地令原先兩個事業部的人員形成統一的意識，相互認同，如何能順利地令兩部門的人員實現文化融合、協同增效，是整合能否成功的基礎。”向衛民解釋說，“世界上有很多重組失敗的案例，都是由于文化不兼容導致的，僅此一點就挑戰巨大。”

　　從外部角度來看，市場客戶對美的部品事業部的認可與期待也是一種挑戰。“市場是公司的生命線，如果在整合過程中沒有協同到位、沒有為客戶創造1+1>2的增值效應，那么整合就是失敗的。”向衛民自信地說，“不過美的從來不怕挑戰，有挑戰的地方才有機會！”

　　面對前路，向衛民感慨道：“其實最大的挑戰，是部品事業部能否適應變化并成功學習新領域的各個環節。對比來說，電機靠近工業鏈條的前端，而壓縮機則靠近后端，電機的擴展領域廣大，需要我們用心去學習、研發，創造更廣闊的天空。”