在中國家用電器協會于北京召開的“三十而立，逐夢遠行”大型慶典活動上，《電器》記者見到了剛剛獲得“功勛人物獎”的格蘭仕集團董事長梁昭賢。他表示，面向未來，格蘭仕永遠懷揣夢想。

1978年，格蘭仕創始人梁慶德走上了創業之路。1987年，梁昭賢大學畢業后加入格蘭仕，開始了兩代人共同的奮斗歷程。2018年，整整40年的風風雨雨，格蘭仕專注制造業的創新發展，經歷了三次產業轉型，從輕紡領軍企業，到微波爐產業世界領先，再到綜合性領先白色家電集團，在經濟全球化大分工、大合作中走向世界。目前，格蘭仕在廣東順德、中山擁有國際領先的微波爐、空調、冰箱、洗衣機、洗碗機及小家電、廚房電器研究和制造中心，在美國、德國、英國、日本等10多個發達國家和地區設立分公司、研發中心，在148個國家和地區注冊了自主品牌。

回首往事，兩代人的奮斗，梁昭賢感慨萬千。

 

乘改革開放的東風，開始創業

1978年，改革開放給中國的社會經濟帶來了翻天覆地的變化?！澳且荒昕梢杂蒙衿婊蛘叻浅Ｉ衿鎭硇稳??！痹谏倌炅赫奄t心目中，改革開放讓無數像他一樣的普通老百姓過上了好日子?！耙驗楦母镩_放，中國成為了全球第二大經濟體，成為全球最大的工業國，也成為全球最大的外匯儲備國。更重要的是，改革開放給中國消費者的生活帶來了巨大變化，而這一變化，對全世界都產生了深遠影響。”

格蘭仕，乘著改革開放的東風誕生。1978年4月20日，中央的“工業三十條”鼓勵發展經濟、大力發展工業生產。在這一背景下，梁昭賢的父親，格蘭仕創始人梁慶德帶著23名公社社員開始創業。“當時公社的黨委，只給了父親一枚公章、一包花生。而他，懷揣著讓社員吃飽飯的初心創立了格蘭仕。”心存對父輩的敬仰，梁昭賢回憶說：“當時辦企業不是像現在這樣去工商局領一個牌照這么簡單，需要在各級黨委、不同職能部門支持下，抵住各種質疑。”力排眾議，在上級支持下，梁慶德創辦了格蘭仕，那時的格蘭仕叫桂洲羽絨廠。

缺資金、缺技術、缺人才，梁慶德的羽絨廠像大多數踏上創業路的企業一樣，什么都缺……即便是這樣，梁慶德還是用最少的投入在羽絨輕紡行業中一步一個腳印地發展，從一個順德的鄉鎮企業做到全國十大鄉鎮企業。

1992年鄧小平同志南巡，順德黨委政府要求進一步解放思想，對鄉鎮企業進行改制。怎么改?老黨員梁慶德犯了難。“改制，要求所有員工干部都掏錢去買一些企業的股份，大家根本沒有這個概念，他只好自己去銀行貸了款，把股份買下來，等企業盈利了，再把股份分配給主要的企業骨干。格蘭仕就這樣走向了全面市場經濟的道路?！蓖瑯由頌槠髽I家，今天的梁昭賢深知，當年父輩們的思想轉變是一場革命性的開拓。

 

勇當改革先鋒，從輕紡跳躍到家電

1991年開始，梁昭賢統領全球業務，通過“走出去”與“引進來”戰略互補，推動格蘭仕在全球采購、全球制造、全球營銷、全球研發的良性循環中實現超常規發展。

那時，格蘭仕整體銷售的盈利能力、可持續發展能力上了一個新臺階，受到各級黨委政府的高度肯定，日子過得也早就不是成立之初那般窘迫。但在發展過程中，格蘭仕的領導班子逐漸認識到，再發展，必須尋找一些附加值更高、技術含量更大、市場潛力更廣、市場空間更大的產業。這些想法與當地政府的期盼不謀而合。一個大膽設想冒了出來——格蘭仕要作為改革的先鋒，要從輕紡跳躍到其他領域。

“當時，我也參與其中，思考怎樣布局新的投入?！绷赫奄t回憶說，“必須尋覓一個能夠針對中國市場未來消費升級需求的行業。”

格蘭仕選擇做家電。方向有了，新的問題又來了——做什么產品?

最先被格蘭仕“相中”的是當年最火的錄像機?！拔屹I了幾臺錄像機，在一個半月的時間里，拆了裝裝了拆，感覺憑借當年格蘭仕的班底，實在很難掌握技術。然后，周折了大半年，才找到機會去日本考察東芝的錄像機工廠。我們發現，錄像機技術含量高、結構復雜，最重要的就是取景等核心元器件，未來5年我們都掌握不了這樣的核心技術?！绷赫奄t再三考慮，決定將錄像機項目放一放。接下來，梁昭賢馬不停蹄，一口氣在日本跑了19家工廠，探討了從電熱毯到汽車等多個項目的可行性。他說，“經過反復思考，眾多項目中，微波爐不用明火加熱，使用條件受限少，能夠給人帶來舒適的烹飪體驗，值得一試?！?/p>

電話打回格蘭仕，領導班子炸了鍋，很多人根本就沒聽說過什么是微波爐。領導班子連夜對微波爐項目進行風險評估，爭論不下。合作方坐等回信，簽證即將到期、機票都已經買好的梁昭賢急得一塌糊涂。但這不能責怪任何參與討論的人，微波爐的加熱方式、內部結構、相關技術、使用方法、產品理念、市場前景，一切的一切，以當時人們的認知水平很難理解?！澳菚r候的中國家庭，廚房里能有一臺電飯煲就很了不起了。微波爐，一臺2000元，百分之百依靠進口，國內沒有一家企業生產微波爐。”

值得慶幸的是，在“要么不做，要做就做最好”的共同信念下，格蘭仕下決心上馬微波爐項目，沒有當年的破釜沉舟，哪有今天的格蘭仕。

 

經歷風浪，從全國第一到全球第一

格蘭仕微波爐從零開始，卻逼著自己起點要高，人才的引進成了關鍵。“必須找到微波技術的專家?！绷赫奄t用5個月的時間說服了上海無線電十八廠的總工程師加盟格蘭仕?！叭偃f買了兩箱圖紙?！绷赫奄t用3個月的時間從東芝手里接過了微波爐關鍵技術、設計圖紙和重點設備。1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺;1995年，以25.1%的占有率登上中國市場第一的席位。

事情總是一波三折，微波爐的核心元器件是磁控管，當年的格蘭仕，并不掌握這一核心技術，常常因此受制于人?！案裉m仕通過不斷到海外學習，到國家科研機構請相關領域的專家老師一起研究。用了6年時間才攻克各種技術難關。中國人有了自己知識產權、自己技術的磁控管?！边@讓梁昭賢心中的一塊大石落了地。他說：“格蘭仕自己研發磁控管，第一，可靠性比進口的好。第二，使用效率比進口的高。第三，自己研發磁控管為國家節省了數以千萬計的外匯。要知道，進口一個磁控管要20多美元，而自己研發智造的成本只要4元人民幣?！庇辛撕诵募夹g，格蘭仕實現第三次騰飛——1999年，產銷突破600萬臺，躍升為全球最大專業化微波爐制造商;2001年，全球產銷量飆升到1200萬臺……“格蘭仕掌握核心技術以來，市場容量高速增長。這種突破是非常鼓舞人心的，到今天，格蘭仕在全球微波爐市場上一年的容量超過3500萬臺?！绷赫奄t驕傲地說。

2000年，35歲的梁昭賢成為格蘭仕集團副董事長、執行總裁。也正是在這時，攻克了技術、研發、產能等難關的格蘭仕遇到了新的發展瓶頸。“如何讓高大上的產品進入千家萬戶?！背闪肆赫奄t腦子里不停盤算的事兒，他決心，再造一個微波爐市場。于是，有了一場場讓同行“記恨”的“價格戰”。關于“價格戰”對家電行業的影響，業內至今眾說紛紜，但梁昭賢有他的道理：“當年，格蘭仕微波爐雖然數量上做到了全球第一，但微波爐的普及率還很低，全球市場的容量很小，不超過1000萬臺。我們認真調查過，那時候老百姓一個月的工資差不多是300~500元，我們的目的就是讓一個普通家庭用一個月的工資就能買得起一臺微波爐?！庇袟l件要做，沒有條件，創造條件也要做，格蘭仕就是這樣打起了“價格戰”?！捌髽I以消費者為中心，按照消費者的消費水平能力提供合適的產品、能夠帶來價值的產品。才能有市場，才能贏得消費者的認同和尊重?！?/p>

2000年以后，格蘭仕一面強化核心技術的研發和核心產業鏈的自我配套，一面向空調、冰箱、洗衣機、洗碗機等白色家電其他產品領域拓展，通過精品戰略和全球本土化經營模式穩健擴大出口規模。

 

頂住壓力，從“有”到“好”再出發

一輪一輪激烈的競爭后，格蘭仕是被市場留下來的那個品牌。競爭讓格蘭仕懂得，市場經濟是實力經濟，只有擁有自身的實力，才有話語權?！白鲋圃鞓I想要贏得未來，要有核心技術、要聚焦、要形成規模，更要敢于持續投入?！案母镩_放鼓勵中國企業做大、做強，在世界上有影響力，格蘭仕有和世界一流企業較量的決心、魄力、底氣和勇氣?！绷赫奄t自信地說。

“改革開放的背后一定是每個企業家思想更解放，開放、開放、再開放?！绷赫奄t深知不斷改革、不斷進步的重要性。事實上，格蘭仕微波爐生產效率在十幾年前就達到了全球領先水平，但2012年開始，格蘭仕還是重資引進了微波爐全產業鏈自動化生產線，在提升制造水平上不斷邁出新的步伐。“黨和政府都強調供給側改革，只有有效率、有優勢的企業，才能在供給側改革中淘汰一些落后產能，對經濟發展水平的提高產生巨大影響?！?/p>

另一方面，格蘭仕比以往任何階段都更重視消費升級。梁昭賢說：“從‘有’到‘好’，對企業提出了新的要求，有了自動化就有了信息化的基礎和可能。企業必須要建立自己的平臺，必須要打造自己的云平臺。也就是說，格蘭仕的高質量發展之路就是要打造工業4.0、G+智慧家居。只有這樣，企業才能夠持續贏得消費者。可以肯定，工業互聯網將過去傳統的從工廠到消費者轉變成消費者到工廠，這是一種思維方式的轉變，更是一種生產方式的轉變。同時，作為一個制造企業，我們必須要強調合作與分工。打造工業互聯網，必須要把自己的邊界打開，很多黑科技、新工藝、新材料，都是跨行業跨領域的，格蘭仕要成為一個百年企業，必須在新的時期，有新的思維新的定位和新的格局?！睋私?，格蘭仕除了過去幾年累計投資超過30億元巨資升級硬件，推動全產業鏈自動化，還打造了“G+智慧家居”平臺，連接智能制造、智慧家電和全球用戶。以自主創新、自主品牌為兩翼，格蘭仕正在從一個傳統制造企業向數字科技型企業穩步邁進。

“改革開放四十年驗證了一點——市場經濟是強者經濟，格蘭仕必須成為強者。”梁昭賢說。