摘要

　　如果說博西家用電器集團(以下簡稱博西家電)在全球五大區陸續開展的數字化轉型工作是一個完整的拼圖，那么《電器》記者9月末已經了解其中重要的一塊版圖??博西中國的數字化轉型。也正是這次管中窺豹式的走訪，令《電器》記者對其脫胎于的“母體”??博西全球數字化轉型工作充滿了好奇。柏林時間2016年11月2日，早早來到博西家電總部大樓的《電器》記者得償所愿，對負責全球數字化轉型業務的博西家電首席數字官Mario Pieper進行了專訪。這更是令記者對博西家電如何用“工匠精神”來打造數字化轉型，有了更深刻的認識。

　　如果說博西家用電器集團(以下簡稱博西家電)在全球五大區陸續開展的數字化轉型工作是一個完整的拼圖，那么《電器》記者9月末已經了解其中重要的一塊版圖??博西中國的數字化轉型。也正是這次管中窺豹式的走訪，令《電器》記者對其脫胎于的“母體”??博西全球數字化轉型工作充滿了好奇。柏林時間2016年11月2日，早早來到博西家電總部大樓的《電器》記者得償所愿，對負責全球數字化轉型業務的博西家電首席數字官Mario Pieper進行了專訪。這更是令記者對博西家電如何用“工匠精神”來打造數字化轉型，有了更深刻的認識。

　　可以說，“德國制造”是一件件“精密、務實、安全、可靠、耐用”的硬件產品的代名詞，其打造過程無一不凝結著“工匠精神”。在Pieper看來，與這些傳統的硬件產品不同，數字化轉型工作涉及更多的是“看不見摸不著”的軟件產品，讓這些產品也能打上“德國制造”的烙印，就是對數字化轉型工作所具有的工匠精神最好的詮釋。“在數字化時代，為消費者提供高品質的用戶體驗已經不僅僅局限于產品硬件本身，也應該包含軟件所帶來的良好體驗，硬件和軟件兩方面的完美組合，才是當前‘德國制造’應該具有的品質追求。”Pieper說，“我們從未想到‘工匠精神’會成為一個‘熱詞’，但長久以來，我們就是這樣做的。”

　　

靈活的策略：從每個區域的實際情況出發

　　在博西家電總部大樓中行走，《電器》記者發現一個規律，所有通道的門都只能正向通過而不能逆向開啟。博西家電的既定戰略似乎也是如此，一旦確定就會按照規劃好的路線執行到底。博西家電目前重要戰略??數字化轉型，也是以這種“開弓沒有回頭箭”的氣勢在堅決地向前推進著。不過，記者注意到，這項工作的執行策略走的完全不是刻板的路線，反而充滿因地制宜的靈活性。就像坐在記者對面接受采訪的Pieper，完全打破了《電器》記者以往對博西人乃至德國人嚴肅內斂的慣有印象，他幽默風趣且開朗健談。

　　在與Pieper的交談中，《電器》記者得知，統一制定整體的策略和方案，指導每個地區和國家的數字化轉型工作，并為之提供相應支持，是博西家電數字化轉型部的重要工作之一。而區域化的解決方案則是由區域化的負責人來打造。“我們擁有最了解當地市場情況的區域團隊，通過他們考察并收集當地市場用戶的反饋和需求，因地制宜地制定出不同區域有針對性的解決方案。這樣既可以充分利用整個集團層面的統一標準和集中化優勢，又能發揮各自區域的能動性，靈活調整各區域的發展策略。”Pieper稱。

　　此外，之所以采用這樣靈活的策略，也源自博西家電對各個國家和地區的數字化轉型生態環境、智能產品市場成熟度，以及用戶需求的透徹理解和分析。不同國家和地區在這些方面有著明顯差異。

　　Pieper為《電器》記者詳解了各區域數字化發展水平的不同之處以及博西家電采取的不同策略。他指出，如果從解決方案的數量以及用眾多解決方案來解決細小問題的程度來看，歐洲地區有著明顯優勢。在歐洲，博西家電需要做大量針對不同細小需求的具體化解決方案。而從解決方案的質量來看，美國因為IT行業發達，對數字化解決方案的品質要求很高，在美國博西家電只有不斷提升解決方案的質量，才能和硅谷高精尖的IT企業競爭。在中國，博西家電采取的數字化轉型策略核心就是加速發展，這是對市場需求快速變化的一種應對。

　　

不變的原則：一切以消費者為核心

　　由此可見，博西家電數字化轉型每個區域策略的側重點不盡相同。然而，靈活的區域策略背后，一個不變的原則貫穿始終，那就是博西家電目前六大發展戰略之首的“一切以消費者為核心”。“我們制定任何解決方案的根本出發點和驅動力是用戶需求。”Pieper一語道破問題的核心。

　　Pieper認為，在數字化時代，家電生產廠商的銷售模式在悄然改變，原來更多地與經銷商、渠道商打交道的模式，已經因為智能產品的連接而轉變成直接面向用戶。因此，數字化轉型部聚焦的重點必須是用戶需求。圍繞產品數字化，打造從搜索產品、購買產品、使用產品再到售后服務、再購買產品的整個消費旅程的數字化轉型，給用戶提供更好更有價值的體驗，才是博西家電數字化轉型要達到的最佳效果。

　　實現這一目標，基礎就是對消費需求深入而正確的解讀，博西家電在這方面也著實花了不少力氣。據Pieper介紹，根據他們對不同地區智能產品消費需求的研究，目前，對于歐洲市場的消費者來說，更多的興奮點是在信息的獲取與互動層面，他們對于技術更新的速度并沒有太多要求;中國和美國市場的消費者則完全不同，他們十分喜愛和歡迎新技術和新產品，因此，博西家電在這些區域的數字化轉型速度甚至領先于歐洲。

　　這些消費需求的分析顯然不是憑空臆想的，而是建立在大量的用戶需求調研工作基礎之上。“我們在開發用戶場景解決方案時，總是第一時間的去收集用戶的反饋。比如召集大量的用戶，在他們面前對一些模擬產品進行演示，詳細記錄和收集他們的反饋，根據這些反饋再做進一步的調整，如此反復并達到滿意狀態為止。”博西家電集團數字化轉型部互聯產品與平臺工作人員Christoph Kober用他們實際工作中的細節告訴記者，用戶的需求和反饋始終是博西家電數字化轉型工作關注的焦點。

　　

建立企業所有部門的集體作戰模式

　　通過與博西中國數字化轉型團隊的多次接觸以及此次對博西家電總部的走訪，《電器》記者明顯感覺到，圍繞智能家電開展的產品數字化并非博西家電數字化轉型的終極目標，它僅是一條將企業各個職能部門的數字化工作串聯起來的紐帶，博西家電最終要實現的是整個企業經營模式及組織架構的數字化轉型，讓數字化轉型成為日常業務運營中不可或缺的重要部分，讓“數字化”成為企業的常用語言。

　　“當前，數字化轉型是一個全球性話題，博西家電擁有眾多此領域的技術解決方案，但我們首先要解決的問題是如何將這些技術方案，更快更好地整合到原有的生產過程當中。”Pieper告訴記者，正是為了達成這一目標，他幾乎每天都要和公司內部其他部門負責人打交道，包括市場部、銷售部、產品事業部，甚至人事部門。

　　“顯然，數字化轉型終極目標的實現，不可能是數字化轉型部門孤軍奮戰的結果，需要公司所有部門的共同努力。”Pieper強調，數字化轉型首先要在公司內部建立完善的生態系統，指導其他業務部門去適應新的商業模式是重點內容。他以市場部的工作舉例，過去市場營銷僅需要做一些海報和電視廣告，現在則需要與新的社交媒體進行合作。

　　不同商業模式，決定了各部門人員構成和技能構成都與過去有所不同，因此，Pieper的一項具體的工作就是，根據外部環境的變化，去認定適應新的商業模式的技能和工具，與相關部門負責人及時溝通，對他們的工作加以建議，提供相應的工具，甚至是相應的培訓。

　　而當數字化轉型的基因融入到公司組織的方方面面之后，各部門已經不再需要這樣的指導與支持，也就意味著博西數字化轉型工作的完美謝幕。“完成工作的過程就是消滅自我的過程，我們的整體目標是未來5~10年消滅自己。”Pieper坦率地告訴記者，各個區域的數字化轉型終結時間取決于當地的數字化轉型工作的成果。“數字化轉型沒有一個固定的時間表，是不斷調整更新的過程。如果中國區域數字化轉型工作做得最好，那么消滅自己的速度肯定是最快的。”