2019年10月末，“青島海爾”在更名“海爾智家”后首次發布三季度報。其中海外業務的優異表現成為最大亮點，而歐洲業務無疑是亮點中的亮點。三季度報顯示，2019年1~9月，海爾智家營收1842.7億元，其中海外營收占比達到47%，同比增速達到25%。其中歐洲市場收入在將Candy并入報表后，同比增長224.5%。
海爾歐洲業務突飛猛進的背后，Candy顯然舉足輕重。“海爾1月8日完成對Candy的收購。截至9月初，在8個月的時間里，Candy收入同比增長11%。”海爾集團歐洲市場總經理孫書寶對《電器》記者說。
相對于歐洲家電市場的整體下滑，雖然兩位數的增長確實難能可貴，但更可貴的是，這么大的收購舉動，并沒有令Candy在市場的表現有任何停滯，收購Candy短短8個月的時間，Candy在市場上的表現順暢無阻，并成為歐洲市場增速最快的企業之一。
“這說明，海爾在跨國并購上有了一套完善、有效的操作辦法，可以讓這些被并購的海外企業快速融入海爾，并得到正向激勵。在中國家電業，能夠做到這一點的還不多。”中國家用電器協會理事長姜風評價說。
那么，短短8個月，海爾究竟給Candy帶去了什么？海爾在跨國并購過程中，究竟練出了哪些獨門絕技？

全新本土形象在IFA登場
“三位一體”，是海爾一直秉承的國際化戰略。本土研發、本土制造、本土銷售，對于歐洲市場來說，一年一度的IFA正是檢驗海爾這三個“本土”的最好平臺。
9月5日，在IFA2019開展前一天的媒體日上，Miele、BSH等歐洲本土企業都在自己的展臺上召開媒體發布會。這其中，也有海爾。“提前注冊的媒體大概180人，現場到會的媒體超過200人，并且，沒有記者提前退場。”孫書寶說，“我們也向媒體發布了未來趨勢，尤其是收購Candy之后的發展戰略。新聞發布會非常成功。”而在這一天，絕大多數參展的中國企業，還忙于展臺搭建，展臺上難覓媒體蹤影。
一個發布會，足以說明海爾在歐洲市場的融入程度。一方面，海爾發布會的操作模式已經完全“歐洲化”；另一方面，200多個媒體的到會，也足以說明海爾品牌在歐洲正在得到媒體和用戶的認可。
當然，在IFA上能體現這一點的，并不僅僅是一個發布會，更有與在國內參加AWE時完全不同的品牌形象和產品展示。在IFA海爾展區，我們看不到國內所熟悉的卡薩帝、統帥和GEA，這里展出的品牌只有海爾、Hoover和Candy。這其中，體現的正是海爾“品牌本土化”的定位。目前，除海爾、卡薩帝和統帥三大自有品牌外，海爾收購的美國GEA、新西蘭斐雪派克、日本AQUA和意大利Candy，定位的主打市場都以其原有的優勢市場為主，海爾也就此實現了七大品牌的全球布局和運營。即便在歐洲市場，海爾、Hoover和Candy三大品牌也有明確的定位。“海爾品牌定位為高端產品，用差異化創新和智能互聯來實現引領。Hoover和Candy仍以之前的目標市場為主，即Hoover為中端定位，而Candy為原有的年輕化品牌。”孫書寶說。

融合優勢，離用戶需求近些，再近些
實際上，在歐洲市場，2019年1~8月，海爾旗下不僅是Candy實現了兩位數的增長，海爾品牌也實現了26%的同比增長，甚至比Candy還要迅猛。在孫書寶看來，海爾旗下兩大品牌在歐洲市場的逆勢增長，背后有幾大原因。
“最重要的，就是海爾多年來一直堅持與用戶零距離。好的產品，都是與用戶交互出來的。”因為強調與用戶零距離，所以海爾能夠以高差異化的產品滿足歐洲本地用戶的差異化需求。在孫書寶舉的例子當中，最為典型的是國內賣成爆款的卡薩帝雙子云裳洗衣機。雖然國外用戶并沒有國內用戶大人、小孩的衣物分開洗或是內衣、襪子分開洗的習慣，但是海爾注意到，無論如何，歐洲用戶的深色和淺色衣物還是要分開洗滌。如果使用雙子云裳實現深色、淺色同時洗滌，即可以節省用戶40%的洗滌時間。節省時間這個痛點立刻打動了歐洲用戶。海爾以此為賣點，用海爾品牌在歐洲銷售雙子云裳洗衣機，也一炮而紅。海爾又注意到歐洲用戶對干衣的需求，又在最初的雙子云裳洗衣機上增加了干衣功能。此外，還有電機可以雙向轉動的干衣機，以及全空間保鮮的冰箱。“別人說保鮮冰箱，是指在冰箱里有一個獨立的區域，可以實現保鮮效果。而我們的全空間保鮮冰箱，無論冷藏室還是冷凍室，都實現了保鮮。”孫書寶說，“比如說，你把一個熱的食材放進冰箱，周邊的6個傳感器立刻能夠感知到熱源的存在，并對熱源集中制冷。這樣既可以使冰箱的能耗下降12%，還能夠保持食材的新鮮度。當然，全空間保鮮并不僅僅應用了這項保鮮技術，它還是多種保鮮技術的集成和靈活應用。”對于Candy的產品，孫書寶向《電器》記者介紹的電烤箱產品，在國內簡直是“聞所未聞”。“Candy推出一款電烤箱，可以在抽真空狀態下，保持腔體內60℃的溫度，讓儲存在電烤箱里的食物保存一周不壞，隨時吃隨時拿。”據孫書寶介紹，這樣的產品是針對歐洲一些特定市場而準備的。“這些區域里，大多數年輕夫婦平時沒有時間做飯，往往在周末做出一周的飯。這款電烤箱就派上了用場。”很顯然，在孫書寶眼里，開拓歐洲市場，不是簡單地把國內產品拿出來，把中文換成英文就解決問題了。“要了解用戶需求，擊中他們的痛點。”孫書寶強調說。
在收購Candy之后，貼近用戶需求，則體現在雙方的優勢互補上。在Candy原有的產品系列中，冰箱并不強，但是考慮到智慧家庭落地，滿足目前用戶成套購買家電的需求，海爾為Hoover和Candy都配套了冰箱產品。而海爾在歐洲沒有銷售的灶具產品正是Candy的強項，所以海爾也正在利用Candy的優勢，為海爾提供灶具產品。“互補的效果非常明顯。”孫書寶說。
雙方的融合，還體現在對智慧家庭的理解上。“Candy快速融入海爾，有一個非常好的基礎，就是雙方對智能互聯生活場景的理解是一致的。所以，我們有著非常相像的智慧家庭戰略。”孫書寶對《電器》記者介紹說，“目前在歐洲，Candy在智能互聯領域的市場份額是第一位的，市場占有率高達67%，它的智能互聯單品銷量已經超過650萬臺，已經注冊的活躍用戶超過120萬名。”
孫書寶表示，有了這樣的基礎，海爾在歐洲正在致力于把Candy智能互聯的操作平臺與海爾U+相融合，互相嵌入，為用戶提供體驗感更好的智能服務。“以U+平臺為基礎，我們正在把Candy的智能平臺與海爾U+在歐洲進行整合。”孫書寶說。

深耕歐洲多年，是成購并購Candy的底蘊
海爾與Candy融合得如此順暢，很顯然，并不是一個并購操作就可以實現的。這背后，正是海爾在歐洲深耕多年，積累的經驗和底蘊發揮了巨大作用。與之相對的是，近幾年，中國企業走出國門并購的舉動頻頻，能夠成功融合的案例卻鳳毛鱗角。
以孫書寶本人為例。自1999年加入海爾，2004年起常駐歐洲，至今已經整整15年。回憶起海爾最初開拓市場的歲月，他仍歷歷在目。
“眾所周知，海爾國際化的路程是‘先難后易’，最初走的就是出口創牌，而非出口創匯的道路。走出去、走進去、走上去，海爾的國際化三步走，在歐洲也是如此。”孫書寶說，“最初，我們做的是縫隙市場，比如說桌面冰箱，然后才是以差異化產品進入主流渠道，最后是實施‘三位一體’本土化策略，真正走上去。”
在具體操作方式上，海爾也對自己使出了“狠招數”。“我們向經銷商推薦洗衣機，與競品擺在一起，把品牌標識都撕掉，讓經銷商來測哪個產品性能最好。最后的結果是，海爾的產品性能最好。”孫書寶說，“還有一個是，所有上市產品，都要經過VDE這樣的歐洲本土第三方檢驗機構檢測認證，我們才上市。這個流程至今都沒有取消。比如說，今年IFA上展出的全空間保鮮冰箱，就是經過VDE認證，顯示它的保鮮程度要超過普通冰箱8倍以上。”另外，海爾在歐洲上市的產品，還要經過用戶測試。“只有用戶評價在‘good’以上，我們才會上市產品。“孫書寶表示。
經過多年耕耘，說海爾已經成為一家歐洲本土企業也并不為過。“我們在德國建有研發中心。我們的研發中心并不是簡單的幾間辦公室，是有實驗室、有研發能力的研發中心。”孫書寶特別強調了“有研發能力”的意義，“這樣你才能真正貼近用戶需求，并把它轉化為產品。”此外，海爾在歐洲有廣告露出，有服務電話，在土耳其、俄羅斯和意大利有制造基地，這是一個全鏈條扎根歐洲的操作模式。
2015年，海爾投資在俄羅斯切爾尼市建設年產50萬臺的冰箱工廠,并創造了在俄羅斯當年建廠、當年投產的奇跡。“俄羅斯天氣寒冷，一般建廠時間至少是24個月。海爾速度是，在上凍之后，把廠房隔成一個個小單間，每個單間上熱風機并單獨施工，抓緊時間建設。”孫書寶介紹說。從2016年到如今的3年內，海爾冰箱在俄羅斯市場的銷量以每年翻番的速度在增長。今年8月底，海爾在俄羅斯又興建了洗衣機工廠。“切爾尼當地都驚訝于海爾速度，也深感海爾要深植俄羅斯的誠意，所以，在切爾尼，有一條路被命名為海爾路。”孫書寶自豪地說，“在冰箱、洗衣機之后，我們還要在俄羅斯建設熱水器和電視機工廠。”
除俄羅斯外，在法國、英國、意大利，海爾的市場占有率都已經進入迅速發展期。

獨家秘笈：人單合一
有了深耕歐洲市場多年積淀的深厚底蘊，讓海爾并購Candy的成功成為可能。萬事俱備，只欠東風。這“東風”正是海爾的“人單合一”管理模式。
據孫書寶介紹，整合后的Candy，仍是采用當地化操作，99%的人還是原來的人。是什么讓這些“原來的人”，在整合后發生巨大的改變？“人單合一，改變的是人的思想。”孫書寶一語中的。
“Candy是家族企業，以前是老板發話，大家干活。用人單合一賦能后，體現的是自己做主，釋放每個人的工作熱情和潛能。”孫書寶進一步解釋說，“Candy這個企業本身具備一些人單合一的特征。比如說每個產業、每個市場，它都是有責任人的。海爾再用人單合一的模式對他們進行梳理，包括全流程、產業和小微主的并聯與咬合，梳理之后，Candy就進入了一個全新的狀態。”雖然，Candy的員工自己也沒有想到并購之后能夠繼續保持高速增長，但在孫書寶看來，有了人單合一管理模式的賦能，“只要我們自己不出問題，Candy沒有理由不駛入快車道。”孫書寶希望，在未來3~5年內，海爾能夠做到整個歐洲市場的前三。
實際上，在2015年建設俄羅斯冰箱工廠的過程中，海爾與工廠員工簽訂對賭協議，也是人單合一管理思路的集中體現。“在建廠時，俄羅斯冰箱工廠的員工就看到了海爾在俄羅斯未來巨大的市場空間，所以，一批核心員工與企業簽訂了對賭協議。”孫書寶說，“從當年建廠，當年投產，到海爾冰箱在俄羅斯工廠的迅速擴張，對賭協議發揮了重要作用。這些員工不再把這份工作僅僅當作是一份工作，而是一份事業。而對賭協議，正是人單合一管理模式在俄羅斯冰箱工廠的重要表現方式之一。”
在海爾的全球化進程中，歐洲市場，只是其中的一個縮影。但在每一個市場、每一起并購案例中，海爾都在全力推動人單合一模式的落地。但是，每個市場又有其獨有的特點和文化。即便僅僅是歐洲，在孫書寶眼中，每個國家、每個區域的市場特征和企業文化也是完全不同的。“這就像做沙拉。每個區域的文化是沙拉，人單合一是沙拉醬。沙拉醬是一樣的，但是做出的沙拉各不相同，是適合本土口味的沙拉。”